关注企业的中层管理者

葛锐（皖南项目部）

    中层管理者应该是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通。然而人们发现，最没有起到作用的往往是中层管理者，许多的企业常常是因为高层管理者与基层管理者脱节而衰败。

    曾有一篇文章介绍了一个管理游戏，大致是这样的：游戏分别组成两个小组，每个小组各选出一名董事长和一名经理，其他的作为职员，大家都只能用纸条传递信息，不能说话。董事长发号施令但不能亲自动手，也不能直接面对职员；经理则负责将董事长的指令传达职员，也不能发号施令；职员则只能按照经理的要求做。主持者说完规则后，仅将要解决的问卷分别发给两个组的经理，并没有任何提示。开始后，其中一个组的经理迅速将问题提给董事长，董事长想出办法后提交给经理再由职员实施，职员发现实施中存在的问题后立即提出了解决办法反馈给经理，经理则将意见传达给董事长。最后董事长发出正确的方法指令，解决了问题。而另一个小组的经理则以为董事长知道问卷，一直等着董事长来指令。几分钟后，董事长不耐烦了，就问经理是怎么回事，经理才把问卷给董事长，职员发现行不通后也没有反馈，经理却在等待职员给出结果。如此反复，另一个小组早已经完成了。

    这个游戏反映了企业内部合作的重要性，更重要地反映出中层管理者的作用：承上启下。中层管理的脱节会产生“多迷诺骨牌效应”，严重影响企业的管理效果。然而为什么在许多甚至效益很好的企业也会产生这种状况？关键在于中层管理者处于一个狭缝的位置，没有得到合理的理解和重视。

    首先，由于信息技术的迅速发展，企业组织逐步扁平化，中层管理者的作用将逐步弱化。在未来将淘汰的职位统计中，中层管理者榜上有名，媒体报刊的宣传也大大影响了中层管理者的工作积极性。

    其次，中层管理者在职位上大多数没有上升的可能，但下降的可能性反而很大。高层管理毕竟是极少数，大多数中层管理者只能在同级别之间调动。由于缺乏上升的激励作用，中层管理者没有工作的激情。许多企业的改革中动荡最大的就是中层管理者，他们被基层管理者取代而下降成基层管理者甚至员工。正因为这种原因，大多数的中层管理者努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”说的就是中层管理者。

    再次，中层管理者没有重大权力，也没有很大的责任。由于中层管理者处于承上启下的位置，许多的企业将中层管理者当作传声筒。他们没有权力决定企业的命运，企业高层的更迭一般也不会影响到他们的头上。此外，按照当前的企业制度规定，处罚最重的是一般直接肇事者，其他相关人员常常只是象征性的通报批评等。中层管理者的本质决定了他们很少会直接从事具体的工作，“不为而无错”是中层管理者典型的特色。

    最后，我们的环境也没有给这些管理者更好的学习机会。除原始的管理理论之外，无论经理人培训、管理媒体的文章及各种各样的参考案例，绝大多数都是关于企业战略的制订、企业的经营之道等，属于高层管理的范畴。其他如现场管理、工艺技术管理等又属于基层管理的工作。即便有一些文章和中层管理者相关，终究也是凤毛麟角。中层管理者实际上是一个被管理媒体忽视的角落。无论今后将如何发展，至少在最近的几十年内，中层管理者始终是一个不可或缺的位置，调动中层管理者的积极性、创造性是企业必须面临的问题。